根据年初项目预算和个人考核指标，现将2020年上半年本人负责项目工作经营情况总结汇报如下：

　　1、连江大楼新入住一个单位在原预算基础上增加收入及叙大铁路已收到7月所以超出计划收入。现叙兴公司及文泰公司入住年初预算收入也会相应增加。

　　2、财政大楼四川农业担保公司一次性支付全年物业费80000元，所以超出预计收入。

　　（三）增值服务和办公用品收入：增值业务收入9300元、办公用品收入25900元。

　　怡康苑一住户车辆被人为损坏（本人说法），要求物业公司承担责任，否则拒缴物业费，经多次与其沟通，并出示物业合同表明我方不承担责任，但对方不接受。邀请社区、业委会共同协调未果。

　　根据疫情防控要求，为给业主创造一个清洁、安全的办公及生活环境，要求保洁人员对所负责的公共区域按要求及时清扫，争取不留卫生死角。每天按时清理各种垃圾，确保了管理区域的清洁卫生。每日对所辖区域进行两次消杀工作，疫情期间累计开展消杀工作1900余次，消杀面积200余万平方米。确保辖区无一例新冠病毒感染者。

　　疫情期间，张贴各类防控文件75份、发放宣传资料200余份，宣传资料发放到每户，让每个业主均知晓疫情的严重性，提高防范意识。辖区疫情排查住户170户，600余人，除一户湖北返乡人员外居家隔离外，其余无异常情况。

　　疫情期间，共进行体温检测10000余人次，小区实行封闭式管理，发放出入证238个。确保疫情防控工作无漏洞。

　　1）、召开“安全生产月”动员会，按照公司部署和安排，认真落实每项安全工作,制作“安全生产月“宣传横幅两条，设置两个宣传点，共计发放宣传资料200余份。

　　3）、开展消防培训演练一次，使员工熟悉灭火器材的使用方法及掌握扑救初期火灾的基本技能；

　　在一些中小型房地产开发公司中，常见到对项目前期开发运作、中期建造过程非常重视，但对项目交付运行后的总结评估工作缺乏关注。造成企业产品打造成败经验缺乏总结积累，难于全面的研讨和推广。经常出现在一个项目中发生的错误，在后续多项目中重复犯错。大大的增加了企业的运营成本，降低了客户的满意度和企业的品牌价值。故此建立健全企业项目交付后评估制度，对企业长期良性发展起到至关重要的作用。

　　本文以一个营销、工程、设计、物业、客服、财务成本都较全备的中型地产公司为模型，在项目交付投入使用半年后为节点，编写了项目后评估总结提纲、及提纲目录下应该包含填写的主要内容。其提纲及内容如下：

　　项目概况属于开篇总述性内容，大体可分为二部分介绍。第一部分可介绍项目自身的基本概况，可包括项目所属的地理位置、项目用地面积情况、容积率、绿地率、建筑密度、建筑面积、建筑类型、建筑栋数、套数等相关的基础信息。该部分可用一张图表进行表述。第二部分可介绍项目周边的环境及配套设施包含教育、医疗、交通、商务、休闲等等信息。该篇幅仅对项目基础信息进行提炼，并不需要对上述信息进行分析比对，分析比对部分在后续章节中进行。

　　第一部分可对项目关键指标列示及简析。如项目立项定位时企业自身定义的项目成功标尺的关键内容指标与实际值对比。关键指标大体可包括项目销售利润率及内部收益率、项目自身定义的一级节点计划及达成率、项目定义的成功成本及变化率、客户满意度及客户忠诚度等。第二部分项目运营要点回顾，可包含项目运营大事记节点，节点可以表格体现。对项目运营的成功点、项目运营的不足点进行汇总，不用做成功不足的分析，分析部分在最后的项目总结篇内表述。

　　第一部分明确项目定位划分，对项目对应公司产品体系的级别定位的成因进行分析，即为何如此定位的说明。第二部进行项目简介，可包括总平图、管综图、专业管线图、户型及立面效果图、园林景观图的展示和介绍，项目基本概况中的信息虽然和设计相关但前面篇幅存在故不必重复介绍。第三部介绍项目设计时价值点挖掘情况，可包含在一二部分内介绍，也可对一二部分介绍基本信息后第三部分单独提炼分析其价值点。比如说第二部分提供了园林景观图，可直接对园林景观价值点进行分析，也可汇总到本部分集中分析。第四部对客户敏感点进行分析。即分析客户最关注的是什么，在设计中如何进行体现。第五部分设计管理即对设计资源前期评比、采购分析、及确定设计资源后对设计过程如何进行把控的。第六部分设计效果的把控即对设计效果的全程把控方法和最终结果进行论述。第七部分成本控制

　　即对设计初的目标成本的定制，及过程中的产品优化和目标成本的对比达成对成本的控制。第八部分对本次设计中新材料、新技术、新工艺的采用，及对采用效果的评估工作。如未涉及新材料、新技术、新工艺的采用，可取消该部分。第九部分对规划报建要求落实情况，即设计中对规划要点的落实情况分析，如有未落实部分应详述原因及解决方法。最后的第十部分提供完成的主要效果图。

　　第一部介绍项目建设重要节点计划执行情况，需提供工程重要节点开始、结束时间的节点表格，便于审阅者一目了然的对项目开发建设阶段进行了解。第二部为工程施工进度计划执行情况，应包含各专业进度计划图表，执行情况的具体分析的总结。第三部为工程质量、安全、文明施工情况 分析，对质量把控措施及执行分析，施工全过程安全措施评价，如有重大质量、安全事故，则须单独提供重大事故报告及分析以及今后项目避免重复发生的措施。文明措施在项目过程的评价。第四部分为项目合作方的考评，应提供对项目合作资源的评价的分析表格，便于后续项目进行合作资源选用时提供参考依据。第五部由项目经理对项目工程管理的得失进行评价。对各专业出现的重点案例进行分析总结及今后的可优化可改进提供方案意见。

　　第一部分对项目营销定位进行回顾，回顾项目开发初期是如何分析优劣势、如何发掘卖点、销售计划如何制定的。第二部对项目营销过程回顾，提供销售去化的周期表。对营销手段的应用及投入回报比进行分析。找出今后项目营销投入的合理比例。第三部对该项目营销的成功与不足进行总结，对产品定位、户型景观等定位在营销角度的成败分析及营销本身工作的成败进行分析。

　　第一部分总结项目财务管理工作。首先对项目开发静态财务进行分析，应提供项目开发前制定的项目收入预测分析表、项目各产品单方（单个）投资额测算分析表、项目总投资（开发成本及费用）分析明细表、项目土地增值税预测分析表、项目利润预测分析表、项目现金流量预测分析表的六张表格。其次对项目动态财务指标分析，应对项目净现值分析、项目动态投资回收期分析、项目内含报酬率分析。最后对财务敏感性进行分析，应包含盈亏平衡分析、敏感性分析。第二部分由成本模块对项目成本管理进行分析，大体可包括建设成本指标、管理成本指标、营销成本指标等分析（如建设成本中土建成本、安装成本、设计成本、设计变更、施工签证比率等，管理成本人员工资、招待等，营销成本户外大牌、平面媒体、电视网络等）。对各指标应有简要分析。

　　既是对物业前期介入的工作总结，同时也是对后期维护维保方案的提报。可包含三部分，第一部分汇报产品问题，即物业前期介入过程中发现产品存在的不足点及可改进措施。第二部分为物业公司对该项目的管理组织构架明细及未来的服务体系的建立与运作。第三部分为产品维护维保工作。既有物业对维保单位的也包含物业自身的后期维护维保的把控措施方案的制定。

　　客服部门作为地产公司的客户沟通窗口，应以客户的感受为关注点提供如下总结。大体应包含：客户交房过程的总体满意度；针对交付全过程的总结评估 ；针对产品设计、主体及装修的质量评估；公共区域的布局、配套设施、园区景观的评估 工作；交付风险把控及赔付标准评估工作；对各报修客户响应速度、服务质量的评估；客服自身对该项目的服务框架及服务体系的建立。

　　2004年国务院（国发【2004】20号）《国务院关于开展投资体制改革的决定》，国资委于2005年先后三次组织“固定资产投资项目后评价工作指南和研讨会”并在几个特大企业中开展了投资项目后评价工作示范，有力地推动了项目后评价工作的开展。到目前，许多中央大中型企业都设立了投资项目后评价管理工作的兼职和专职机构，并且已经或正在编制自己行业或企业具体的项目后评价实施细则，并越来越得到国家和企业的重视。

　　项目后评价通常是指某一项目在竣工运行一段时间或投资直接经济效益体现出来以后进行的，对项目从目的、立项、执行过程、运营、效益、作用和影响等方面进行的系统分析和评价，其主要内容有前期工作评估、项目执行评价、生产运行评价、经济性评价、影响和可持续性评价。通过对项目的综合性评价，分析投资预期目标是否达到，主要效益指标是否实现，找出项目成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为项目投资决策和改进投资管理提供依据，促进投资科学化和规范化，提高项目投资效益、实现可持续发展。

　　项目后评价方法一般包括前后对比法、层次分析法、因果分析法、成功度法和综合评价法等。

　　所谓前后对比法是指将项目可行性研究和评估时所测的效益、预期达到的目的和项目竣工投产运行后的实际结果相比较，找出项目优势和不足，总结经验，找出差异和不足，对项目的实施效果进行全面的评估。

　　成功度法是指依靠评价组或评价专家根据自己的经验，根据项目各方面的执行情况通过系统准则或目标来判断项目的成功程度。

　　综合评价法就是对建设项目的各个部分、各个阶段、各个层次方面从技术效果、经济效果、社会效果和环境效果等方面进行综合评价。

　　海上油气田项目后评价是指为满足国家和公司内部管理的需求，在项目投产一定时间后所进行项目投入、产出和风险等的经济评价和对比分析。其目的和意义是总结项目投资决策和实施的效果、经验和教训，以便更好地指导项目的生产运营，指导后续项目的投资决策，提高公司和项目管理水平。

　　海上油气田项目后评价的主要任务是对项目的经济效益、投资、操作费、产量、价格、成本、收入、利润等进行对比和分析，因此，后评价主要方法为前后对比法，即将项目ODP（总体开发方案）预测的主要经济指标（包括综合性指标和单项指标）与实施方案相应的指标进行对比，通过前后对比找出产生差异的原因，总结经验教训，提出相应的措施和建议。

　　油气田项目后评价涉及公司的上上下下和方方面面，因此需要形成一套管理制度和工作流程，明确各有关单位的职责和要求。油气田项目后评价的一般组织和管理程序如下：

　　3、后评价工作人员进行现场调查和收集有关资料，主要包括项目基本情况、ODP、基本设计和实际的工程量、投资、费用、产量和费价格等。

　　4、进行项目实施后的经济评价；对投入和产出进行对比，找出差异，分析原因；对影响项目效益的主要不确定性因素进行盈亏平衡分析、临界值分析和风险分析，并提出规避风险、控制风险的对策；得出评价结论和建议。

　　经济后评价是对项目的成果和财务指标进行分析。项目的经济效益主要通过内部收益率、投资回收期、税后利润、销售收人等财务指标来衡量，并与ODP的预计目标进行比较，分析项目效益增减的主要原因。

　　投资对比分析是指将竣工决算投资与ODP批复的投资估算进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目的总投资由勘探投资、开发投资和弃置费组成，在后评价阶段主要对勘探投资、开发投资进行对比分析，其中开发投资应细分到三级进行对比分析，对于投资变化比较大的部分要进行详细分析，最后得出投资执行的结论，相关经验和教训。一般来讲，投资变化的原因包括工程量、设备及材料价格、施工和海上安装资源、进度和计划、汇率、定额或取费标准、设计及施工方案变更等。

　　操作费对比分析是指将实际操作费与ODP批复的操作费进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目的操作费一般由人工、油气处理、修井、船舶费等组成，在对操作成本进行对比时应进行分项对比和分析。

　　产量的对比分析是指将实际和预测的产量与ODP产量进行比较，计算差异，并分析原因。油气田产量有多种口径，在对比时应注意与ODP口径保持一致。

　　价格的对比分析是指将实际和预测的价格与ODP价格进行比较，计算差异，并分析原因。原油实际价格一般按销售部门FOB价格计算，预测价格按公司规定的价格计算。气田的实际价格按销售部门的实际价格计算，预测价格一般根据长期销售协议确定。

　　经济效益对比分析是指将测算的经济指标与ODP经济指标进行比较，计算差异，并分析原因。油气田开发项目经济效益指标主要为内部收益率、净现值、净现值率和投资回收期、桶油成本等项目分析。在进行经济效益对比分析可以财务净现值指标为主。因为财务净现值、内部收益率指标是从不同的角度说明项目的盈利能力，它们具有很强的相关性。

　　在进行经济效益对比分析时，可采用单因素分析方法。在计算各因素对净现值的影响时可用后评价的值逐步替代ODP方案的值，从中计算各因素的影响程度。

　　后评价时项目的投资、建设期等已经确定。因此，影响效益的主要不确定因素为价格、产量、操作成本等，与前期相比这些因素的不确定性已大幅度下降。

　　在后评价时主要对这些因素进行定量、定性分析。定量分析主要是进行盈亏平衡分析，临界值分析。定性分析主要是分析这些不确定因素的可能变化趋势并对其变化可能给项目造成的风险进行分析，并提出规避风险、控制风险的对策。

　　各单位领导、主管部门对后评价工作的重视十分重要，是后评价工作成功的保障。建议成立后评价领导小组，对每年的重要投资项目进行统一管理，制订和完善相关工作制度和标准。

　　后评价主要基础资料包括油气田ODP、基本设计及建设阶段工程量、总投资和分年投资，生产阶段的分年产量、操作费、油价及销售收入等资料。基础资料和数据的收集整理工作是项目后评价的基础和前提，直接影响着项目后评价工作的质量。目前，油气田前期研究等阶段的基础资料管理比较薄弱，建议落实责任，加强管理，建立基础资料信息收集和整理的机制。

　　在进行投资、费用、产量等统计分析和对比时，经常会有不同口径的数据，造成对比结果的不合理或失真，因此建议前期研究决策阶段的工程量、投资、费用、产量等与项目实施和生产阶段的口径要保持一致，生产阶段的增量投资应单独统计和对比分析。

　　建议对影响经济效益的主要因素投资、操作费、产品价格、油田产量等进行单因素分析，列出各因素对油田效益的影响程度，进行经验教训的总结，对影响效益的主要驱动因素提出针对性建议。

　　5、后评价专业人员缺乏，应加强后评价相关业务培训及项目管理培训，加强经验交流和分享，使后评价工作更加扎实，更有说服力

　　项目后评价工作涉及项目油藏、工程、钻完井、油田操作等各个方面，对这些数据的统计分析和对比经济人员往往只是大概了解，无法进行深入的分析，因此，建议专业部门的人员应参与后评价工作，这样才能更好的为项目前期研究、投资决策和开发生产服务。

　　标题由投资单位的明晨、经营项目和文种三部分组成。如《××金融职业学院新校区建设项目可行性研究报告》;也可以由开发新产品的项目和文种组成，省略投资单位名称，如《××科技开发贷款项目可行性研究报告》

　　由于拟建项目的任务、性质、规模及工程的复杂性不同，在编制可行性报告，其内容往往各有侧重，深度和广度也不尽一致，一般由前言、主体、和结论三部分构成。

　　(一)前言。前言也称总论，主要说明拟建项目提出的背景和依据，投资的条件、必要性和经济意义，交代可行性研究的单位、方法和要求，并说明现有的基础和研究的目的、简要过程及基本评价等内容。

　　(二)主体。主体也称分论。这部分从不同角度对项目是否必要与可行加以分析论证，具体内容应包括以下几个方面：

　　1.市场需求调查。市场需求调查和分析是确定项目的前提，项目的可行性在很大程度上取决与市场调查分析的准确性。市场需求调查包括国内外需求和供给情况的预测、产品竞争能力的调查及预测、销售预测等。据此确定建设的可行性及规模。

　　2.拟建设项目的规模和发展规划分析。拟建设项目的规模是指在分析确定项目产品有较大市场空间后，为进一步构造项目的具体方案，需要确定项目的生产规模。具体说来，对生产项目要提出产品的生产纲领、生产能力，对非生产项目要根据项目的不同性质说明其建设规模。说明总建设面积、建设内容、项目的总平面布置以及生产工艺和主要设备选型等。

　　3.项目建设选址及建设条件论证。包括地理位置、气象、水文、地质、地形条件及其交通运输、供水、供电的现状和发展趋势。

　　6.总投资及资金来源分析。要按照建设内容列名主体工程、辅助工程、外部配套工程、其它费用的投资额，按费用类别列明前期工程费、建筑安装工程费、设备购置可行性报告

　　费和其它费用等。建设项目的资金来源一般有政府拨款、银行贷款、单位自筹、各种方式的集资，对这些资金来源、筹措方式、资金到位的时间和数量、资金偿还、流动资金的运用等进行分析。

　　7.经济效益和社会效益分析。拟建设项目的投资目的在于获得好的经济效益，因此，应十分重视经济效益的分析，包括销售计划、管理计划、总投资额、年终损益、现金收支、资产负债情况、投资应力分析、盈亏分析、风险分析等。在分析经济效益的同时，还要分析社会效益，要分析该建设项目将会对社会产生何种影响。

　　(三)结尾。结尾即可行性报告的结论。根据上书论证，对建设项目在经济、技术上的必要性和可行性进行明确的判断，对建设方案进行全面总结和评价，并提出结论性意见和建议，也可以提出存在的问题。如果总论和分论部分对这些内容都有了论述，也可省略不写。

　　项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值，而施工单位的增值管理就要做好项目成本管理。可见项目成本管理在一个项目管理中的重要性。一个项目只有通过加强成本管理，来实现项目成本管控目标、项目利润最大化。项目施工到不同阶段其成本管理的侧重点各有不同。

　　项目开工准备阶段的成本管理主要是对整体项目的投标文件及项目总包合同进行分析、理解，查找项目的盈亏点，组织相关人员进行策划分析，并制定有针对性、可操作性项目实施阶段的成本管理策划书、施工组织计划等，主要工作有：

　　1、组织项目各部门负责人对工程商务标、技术标及合同条款进行逐项分析，找出风险点、盈利点、亏损点及是否存在漏项少量等。无论是清单报价项目还是费率投标项目均要对拟建工程施工图进行重新算量，以施工当前价格信息进行重新计价，然后对应商务标清单进行逐项分析。费率投标项目，则以此次预算为计划成本，与施工中的实际成本相比较。将统计的赢利点、亏损点及漏项项目对各部门进行交底。商务联合技术部对亏损点进行逐项研究分析，工程实施阶段从技术角度来采取相应措施、强化现场管理以争取扭亏。

　　2、商务标、技术标根据对比后找出投标弱项，这些项目在施工方案上做出特别优化，在工艺、材料上节约成本，并对现场经费、物资采购费用等进行综合预测。并组织各部门相关人员编制项目成本策划书，确定项目的标准成本、责任成本。有了这些目标接着要较系统的编制项目实施策划，必须定出各项目标，以便围绕这些目标加强项目管理。

　　项目施工过程中的成本管理主要有减少零星用工、严格材料管理、现场组织管理、加强质量安全管理、各分包单位的协调管理、洽商索赔管理、分包工程量的审核计量、对项目采购物资进行领料控制、施工进度管理等方面。以下主要从商务角度来阐述施工阶段的主要工作：

　　1、首先项目要成立成本管理小组，一般由项目经理任组长，项目商务经理任副组长，项目成员一般由项目生产经理、项目总工、质量安全经理、物资经理和各专业工长组成。项目施工时应对项目风险点、亏损点进行深入分析，提出具体应对措施方案，方案应细致到各工序、部位，分工明确、责任到人。

　　2、项目商务部进行总包合同、各专业分包、劳务分包合同进行各部门交底。合同交底内容必须由【项目成本分析对比表】、【分包分供管理策划书】、【合同风险识别表】、【签证索赔策划】组成，项目部各管理人员应对分包管理合同中的盈亏点、风险点、工期要求、质量安全标准等条款开展工作。避免出现分包乱签证、超工期、无质量情况。

　　3、由项目商务部按照成本策划书，编制项目计划成本。项目施工阶段，进行项目实际成本与计划成本定期对比、分析。因项目各部门分析的内容各有侧重，项目成本分析表格由各部门提供基础资料，商务管理部进行整理分析。一般来说：技术质量部门重点对技术方案优化和执行情况、质量标准成本控制情况、科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析；商务管理部门重点对目标成本的制定和分解、分包分供合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析；财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、现场经费预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本执行情况进行分析；工程物资管理重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格，按总量控制和进度控制目标)，物资储备占用与物资周转情况，材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单位工程成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析；工程部应对总进度计划、月度进度计划进行分析对比，合理组织安排劳动力，尽量减少零星用工，并对各分包单位的实际完成情况进行汇总分析；安环部门重点对安全措施成本进行分析等。

　　4、由商务部组织每月对项目洽商变更进行计算、汇总、若涉及工程索赔并向甲方定期发出经济索赔，并派专人跟踪、追溯。项目施工阶段在技术、生产上更多的给甲方提出合理化建议，比如使用功能、质量安全、整体造型美观等方面。建议被采纳后及时办理洽商变更，往往过程中的洽商变更利率是最高的。

　　5、对于施工阶段的物资管理，首先在项目施工图预算的基础上将各种材料用量按楼层计算，让物资部门人员也知道随施工进展所需的材料用量，以便工程总体的材料用量在可控范围。在工程部等各部门提料时，商务人员针对用料部位进行详细计算，材料部门要严格限额领料制度（分包合同签订时应约定其材料的控制量或损耗率），超出部分由分包单位承担费用。对于大型材料应进行分段、分批次核算工程量，如：混凝土工程，每一层混凝土施工前，专业工长应计算其计划用量（并与商务部预算量进行核对），该层混凝土施工完毕，计划用量与搅拌站的小票量做对比。每层核对完毕，再进行分阶段汇总核算，以保证实际数量在可控范围。

　　6、项目施工过程中，成本管理还有一个重要环节就是定期或者按节点对项目成本进行综合分析。对应考核成本对象的合同收入、目标成本、实际成本进行系统的分析，着重对集中采购A类材料、人工费、机械费的节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断，查找出节超原因；成本分析基础数据由各责任部门提供并保证其准确性，完整性，由商务部统一整理汇总，进行项目整体成本分析，每次分析要对问题点形成分析报告，分析报告不仅要有数字报表分析，还要有文字分析说明；分析要前后衔接，每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实情况；前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分清，相互衔接上。否则很难保证分析的最终效果。

　　7、将成本分析存在的问题召开项目成本分析会，点出哪些是技术管理问题、哪些是现场管理问题、哪些是材料管理问题等，对这些问题进行集体分析研究，找出问题的根本原因，并对应部门进行整改，整改必须由各部门责任人跟踪，并反馈其整改情况。